Chuyên ra nêu 4 bài học lớn dành cho Vingroup

Sáng 16/10, Phó Giáo sư - Tiến sĩ (PGS.TS) Nguyễn Hồng Sơn, nguyên Phó Trưởng ban Chính sách, chiến lược Trung ương, đã tham gia với tư cách diễn giả tại "Hội nghị Tăng cường nội địa hóa và phát triển hệ thống nhà cung cấp cho Vingroup".

Tại sự kiện, ông đã phân tích tính cấp thiết của việc hình thành lực lượng doanh nghiệp đầu tàu nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển đất nước đến năm 2045, đồng thời khắc phục những hạn chế về năng lực nội sinh và tính liên kết của nền công nghiệp trong nước. Bên cạnh đó, dựa trên việc đối chiếu các mô hình chuỗi giá trị quốc tế, ông cũng đánh giá những cơ sở thực tiễn để Vingroup đóng vai trò hạt nhân kiến tạo hệ sinh thái công nghiệp bền vững tại Việt Nam.

Đặc biệt, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn cũng đã chỉ ra các bài học to lớn từ Nhật Bản, Hàn Quốc và châu Âu về các doanh nghiệp đầu tàu.

Bài học từ Hyundai, Toyota, Airbus

Đi sâu vào phân tích quốc tế, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn cho biết việc lựa chọn Hyundai, Toyota và Airbus làm đối tượng nghiên cứu xuất phát từ bốn lý do chính.

Trước hết, các tập đoàn này đều thể hiện vai trò tạo lập thị trường, nâng cao năng lực cho nhà cung ứng và kết nối đối tác thành mạng lưới có sức cạnh tranh quốc tế. Hơn nữa, kinh nghiệm từ ba đơn vị mang tính bổ trợ lẫn nhau: Hyundai nổi bật về hỗ trợ nhà cung ứng và đồng hành quốc tế hóa; Toyota mạnh về tổ chức sản xuất, học hỏi và cải tiến; còn Airbus điển hình cho năng lực tích hợp công nghệ xuyên quốc gia.

Mặt khác, ba trường hợp này mở ra góc nhìn đa diện về tính bền vững từ kinh tế, công nghệ, khả năng chống chịu đến trách nhiệm môi trường, xã hội. Cuối cùng, hệ thống số liệu công khai của họ cung cấp minh chứng thực tiễn, giúp Việt Nam có cơ sở tham khảo để phát triển doanh nghiệp đầu tàu gắn với nâng cấp sản xuất nội địa.

Xét trường hợp của Hyundai tại Hàn Quốc, vai trò hạt nhân kiến tạo chuỗi cung ứng được thể hiện qua bốn điểm.

Đầu tiên là việc thiết lập thiết chế hỗ trợ bền vững. Cụ thể, năm 2002, Hyundai cùng Kia và Hyundai Mobis thành lập “Quỹ Hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp linh kiện ô tô Hàn Quốc” (Foundation of Korea Automotive Parts Industry Promotion), đầu tư khoảng 6 tỷ won (khoảng 116,5 tỷ đồng) mỗi năm để hỗ trợ kỹ thuật, chất lượng và quản trị cho các doanh nghiệp phụ tùng.

Điểm thứ hai là đưa nhà cung ứng cùng tham gia quốc tế hóa. Tính đến cuối năm 2024, Hyundai ghi nhận 786 nhà cung ứng cùng hãng mở rộng ra thị trường nước ngoài, gồm 360 doanh nghiệp cấp 1 và 426 doanh nghiệp cấp 2, đi kèm các hỗ trợ về logistics chung và chứng minh xuất xứ.

Không dừng lại ở đó, điểm thứ ba trong mô hình Hyundai là hỗ trợ đối tác chuyển đổi phương thức sản xuất. Giai đoạn từ tháng 8/2015 đến năm 2021, Hyundai Motor Group đã đóng góp 24 tỷ won, kết hợp tư vấn chuyên môn với đầu tư thiết bị và dữ liệu nhằm giúp khoảng 1.100 nhà cung ứng nhỏ và vừa xây dựng nhà máy thông minh.

Điểm thứ tư là mở rộng trách nhiệm xuống các tầng cung ứng sâu hơn. Theo đó, hãng áp dụng "Hệ thống đánh giá 5 sao về hợp tác cùng phát triển" (5-Star Win-win Cooperation) để đánh giá cách doanh nghiệp cấp 1 hợp tác với cấp 2 dựa trên tiêu chí thanh toán, sự công bằng hợp đồng và hỗ trợ năng lực, qua đó đưa kết quả vào quy trình lựa chọn nhà thầu.

Với Toyota tại Nhật Bản, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn cũng chỉ ra bốn đặc điểm trọng tâm.

Trước tiên là sự đồng bộ hóa sản xuất trên toàn chuỗi thông qua Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dựa trên hai trụ cột, là Just-in-Time (sản xuất, cung ứng đúng thời điểm, số lượng) và Jidoka (phát hiện bất thường để ngăn lỗi đi qua công đoạn sau), kết hợp công cụ Kanban dùng thẻ hoặc tín hiệu điện tử kết nối nhu cầu dây chuyền lắp ráp với nhà cung ứng. Đáng chú ý, Toyota phối hợp với đối tác từ khâu thiết kế thiết bị chế tạo linh kiện đến xây dựng dây chuyền, đưa quan hệ hợp tác đi sâu vào năng lực tạo ra sản phẩm.

Điểm thứ hai là tổ chức học hỏi tập thể giữa các doanh nghiệp. Các hoạt động nghiên cứu TPS của hiệp hội nhà cung ứng Kyohokai từ năm 1976 cùng các hội nghị định kỳ đã giúp chia sẻ chính sách, thực hành và lan truyền tri thức quản trị qua toàn mạng lưới.

Song song đó, điểm thứ ba tại Toyota là đưa quản trị rủi ro thành năng lực chung của chuỗi. Sau thảm họa sóng thần năm 2011, hãng phát triển cơ sở dữ liệu RESCUE; đến năm 2016, hệ thống này lưu trữ thông tin chuỗi cung ứng của khoảng 6.800 hạng mục, đi kèm hoạt động diễn tập với nhà cung ứng và phối hợp chuẩn hóa cùng Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản.

Điểm thứ tư là triển khai tiêu chuẩn môi trường xuống nhiều tầng cung ứng bằng cách yêu cầu nhà cung cấp cấp 1 thực hiện hướng dẫn mua sắm xanh và truyền đạt xuống các cấp tiếp theo.

Đối với Airbus tại châu Âu, vai trò hạt nhân cũng được thể hiện qua bốn khía cạnh.

Thứ nhất là năng lực tích hợp chuyên môn của nhiều quốc gia, biến việc tích hợp hệ thống thành năng lực công nghiệp chiến lược. Đơn cử trong mạng lưới sản xuất máy bay A350F, phần cánh được thiết kế và sản xuất tại Anh, các bộ phận thân máy bay chế tạo tại Đức, còn quá trình sản xuất và lắp ráp hoàn thiện tập trung ở Pháp, Đức, Tây Ban Nha và Anh.

Thứ hai, Airbus tạo lập thị trường lớn cho mạng lưới chuyên môn hóa khi công bố khoảng 80% giá trị sản phẩm được mua ngoài (đạt 53 tỷ euro năm 2023) từ khoảng 8.000 nhà cung ứng trực tiếp và 18.000 nhà cung ứng gián tiếp thuộc hơn 100 quốc gia.

Thứ ba, Airbus kết nối chặt chẽ sản xuất với nghiên cứu ứng dụng. Hãng đã cùng 40 đối tác quốc tế chế tạo ba mẫu cánh thử nghiệm kích thước thật để kiểm chứng sản phẩm lẫn phương thức sản xuất, giúp phát hiện nút thắt và giảm rủi ro trước khi đầu tư quy mô công nghiệp.

Thứ tư, Airbus mở rộng quản trị bền vững ra toàn chuỗi và vòng đời sản phẩm thông qua việc áp dụng tiêu chuẩn trách nhiệm môi trường, xã hội và đánh giá mức độ trưởng thành, rủi ro bền vững của nhà cung ứng.

Từ thực tiễn của ba tập đoàn trên, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn rút ra bảy kinh nghiệm và quy tụ thành bốn nhóm bài học lớn.

Nhóm bài học thứ nhất là việc tạo lập thị trường phải giúp đối tác nâng cấp lên công đoạn giá trị cao hơn, đồng thời cần thiết lập các thiết chế chuyên trách như quỹ hỗ trợ, trung tâm kỹ thuật hay hiệp hội nhà cung ứng để duy trì hợp tác thường xuyên.

Nhóm bài học thứ hai là việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng, môi trường và lao động phải đi kèm hỗ trợ về kỹ thuật, dữ liệu và chi phí chuyển đổi cho doanh nghiệp nhỏ, song song với cơ chế thúc đẩy nhà cung ứng cấp 1 chia sẻ trách nhiệm xuống các tầng cung ứng cấp 2, cấp 3.

Nhóm bài học thứ ba chỉ ra rằng liên kết bền vững phải bảo đảm quyền phát triển độc lập của đối tác thông qua hợp đồng công bằng và bảo vệ sở hữu trí tuệ, trong khi doanh nghiệp đầu tàu cần nắm giữ các năng lực tự chủ cốt lõi về thiết kế, công nghệ, điều phối kết hợp với đa dạng hóa nguồn cung.

Nhóm bài học thứ tư là việc đánh giá và hỗ trợ chính sách cho doanh nghiệp đầu tàu cần gắn liền với cam kết phát triển mạng lưới, được đo lường bằng những chỉ số lan tỏa thực tế như tỷ lệ nội địa hóa, số đối tác được nâng cấp, mức tăng năng suất, khả năng mở rộng khách hàng hay mức giảm phát thải.

Khái quát lại, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn cho rằng: “Doanh nghiệp lớn trở thành doanh nghiệp đầu tàu khi biến sức mạnh thị trường, công nghệ và tổ chức của mình thành năng lực phát triển của cả mạng lưới đối tác”. Ông nhận định quy mô lớn mới là điều kiện thuận lợi, còn khả năng nâng cấp nhà cung ứng và điều phối nguồn lực bổ trợ mới quyết định vai trò hạt nhân của hệ sinh thái.

Vingroup có thể thành đầu tàu ở Việt Nam?

Đối chiếu vào bối cảnh trong nước, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn cho rằng Vingroup có nền tảng và tiềm năng đóng vai trò doanh nghiệp đầu tàu dựa trên bảy minh chứng.

Thứ nhất là năng lực tổ chức dự án công nghiệp quy mô lớn, thể hiện qua việc VinFast vận hành 4 nhà máy ô tô điện tại Việt Nam, Ấn Độ và Indonesia với tổng công suất tối đa hơn 1 triệu xe mỗi năm, đòi hỏi mạng lưới cung ứng nhiều tầng cho khoảng 30.000 chi tiết mỗi xe.

Thứ hai là khả năng tạo nhu cầu thị trường ổn định từ hệ sinh thái 6 trụ cột. Cụ thể, VinFast ghi nhận doanh số đứng đầu tại Việt Nam trong 25 tháng liên tiếp và nằm trong nhóm đầu thị phần xe điện tại Philippines, Ấn Độ, Indonesia; trong khi đó, dự án tổ hợp thép công nghệ cao của VinMetal (công suất giai đoạn 1 năm 2027 là 6 triệu tấn, hướng tới hơn 20 triệu tấn) và các dự án đường sắt tốc độ cao, metro của VinSpeed (dự kiến hoàn thành giai đoạn 2029 – 2030) cũng tạo ra dung lượng thị trường lớn.

Thứ ba, tập đoàn đã có bước đi tổ chức mạng lưới công nghiệp hỗ trợ khi quy tụ khoảng 700 đối tác hiện hữu và 300 đối tác tiềm năng tại hội nghị tháng 6/2025, qua đó một số doanh nghiệp nội địa đã tham gia chuỗi cung ứng và đầu tư nâng cấp dây chuyền.

Thứ tư là sự hiện diện của hệ sinh thái bổ trợ gồm hơn 150.000 cổng sạc, gần 450 xưởng dịch vụ cùng hoạt động của V-Green, GSM và VinBus giúp tạo môi trường vận hành cho sản phẩm.

Thứ năm là năng lực đầu tư công nghệ gắn với ứng dụng, thể hiện qua mức chi R&D 9.922,7 tỷ đồng (khoảng 395 triệu USD) trong báo cáo Form 20-F năm 2025 của VinFast, kết hợp cùng kênh đào tạo nghiên cứu VinUni và hai hợp đồng giải pháp robot, trí tuệ nhân tạo trị giá khoảng 52 tỷ đồng từ VinRobotics dự kiến nghiệm thu năm 2026.

Thứ sáu, hệ sinh thái xe điện và hạ tầng sạc tạo nền tảng thúc đẩy chuyển đổi giao thông xanh, mở ra cơ hội cho các ngành cơ khí, điện tử công suất, phần mềm và quản lý năng lượng.

Thứ bảy, một số tác động lan tỏa đã được ghi nhận khi các đối tác trong nước hợp tác cùng tập đoàn như Coteccons (thi công tòa nhà Landmark 81) hay Tập đoàn Đại Dũng (thi công mái vòm thép tại Trung tâm Triển lãm Việt Nam và tiếp tục tham gia dự án sân vận động quy mô lớn) có điều kiện thực hiện những công trình kỹ thuật phức tạp.

Từ đó, PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn đánh giá việc Vingroup đóng vai trò doanh nghiệp đầu tàu trong bối cảnh hiện nay là "đúng người và đúng việc".